本次来访，柯莱纳教授将自己的采访主题定位于“海尔的用户导向策略”，经过1个小时的交流之后，他意味深长地说，“与张首席的面对面交流过程，我不得不一个个地改变我原先所设置的问题，因为张首席的回答总能激发出我新的‘兴奋点’，这是一次难忘的采访，关于网络化的海尔，我学到了很多。”

 

 

        以下是柯莱纳教授与张首席交流的即时感受：

 

        没有“员工”概念，只有平台概念

        海尔的颠覆性产品给我留下了深刻的印象，天樽的颠覆有如手机对传统电话所带来的颠覆，天樽利共体交流之后，我了解了颠覆创新的背后，海尔的管理创新驱动。张首席提出，过去企业是家的概念，而在互联网时代，企业真正实现了没有边界，在海尔没有企业员工的概念，而只有海尔平台的概念，通过开放的平台整合更多的资源，实现循环往复，真正做到所有资源无障碍进入，并实现各方利益的最大化。事实上，在与水交互利共体的交流中，我发现了海尔平台创新的秘密：水交互平台上的资源并不是海尔的，海尔却可以通过平台把这些资源吸引过来，根据用户需求，马上满足、完全交互，进而创造价值。

 

        机制如同粘合剂，颠覆能力最超前

        张首席总结企业管理的9个字：“企业即人，管理即借力”，我的理解是，人是对员工和用户的持续关怀与承诺。而借力则关乎管理与机制的创新，根据时代的变迁，战略与时俱进，通过组织机制变革来承接战略。平台化的海尔，他指出机制如同粘合剂，通过管理机制的创新，把全世界的资源都吸引过来。海尔应该更加开放，这意味着过去组织中的禁区必须打破，比如原先封闭的专利及技术，应开放在平台上与外界资源分享，进而吸引他们参与，互联网时代的到来，就是要给与用户全流程的体验。

        究竟是什么使得海尔如此与众不同，或者说，海尔拥有什么能力是竞争对手不具备的？张首席的回答是，海尔自身的颠覆能力最超前，每个海尔人拥有共同的观念文化，能够对变化进行快速的适应。

 

        从“选、育、用、留”到创业创新

        伴随着海尔进入到网络化时代，企业的人才观相应发生了深刻的变革。张首席指出，海尔是为员工提供一个机会公平，结果公平的平台，在传统企业的用人观是“选、育、用、留”四步走，而在海尔，企业强调鼓励每个人思考与实践创业与创新。对于员工的考核，在过去，企业主要考核你是否有业绩，而现在的海尔，不仅要考核员工的业绩，还要看是否与用户交互，是否建立了平台生态圈，否则再好的业绩也等于零。这一点充分体现了海尔所倡导的机会公平，结果公平的机制。此外，在海尔，人际关系透明得难以想象，这也是其他企业难以企及的。

 

 

        柯莱纳先生毕业于美国加州大学伯克利分校新闻系，20多年来长期致力于商业创新与组织变革的研究，由他管理的《策略与商业》杂志在全美商业杂志排行中排名第三，其美国企业界具有广泛的影响力。