IBM原董事长郭士纳曾对海尔集团董事局主席张瑞敏说，“我在IB M的时候朝思暮想的一件事是扁平化，但始终没有做。因为整个系统要变，涉及到二十几万人，一旦出事，整个企业荡然无存。”如今，在全球拥有数万员工的海尔在干这件事。

张瑞敏一直以“自以为非”为行事准则，近日南都记者探访海尔总部，所接触员工没有不熟悉这四个字的。在这里，南都记者还反复听到这样的段子，“张首席说，能颠覆海尔的肯定不是现在众所周知的家电企业，而是不知道从什么行业窜出来的企业。与其被动接受挑战，不如主动自我革命。”正是抱着这种“自我革命”的精神与胆识，海尔人正在掀起一场全员创客、人人小微的革命，在这一过程中，“分享权利、分享财富、分担风险”成为耳熟能详的热点词汇。未来，小微公司将成为海尔组织的基本单元，这里宣扬的是创客文化，其实正是一场海尔人的创客“淘宝”，而“淘”的是“创客”。

孵化小微水盒子

邹浩，原来是海尔水交互平台的员工，最近注册了自己的公司，“海福顺”，本来想叫“浩海”，后来他和其他股东觉得还是“海福顺”意头好。这是海尔1169(海尔电器)的样板小微之一，从今年2月项目启动，5月28日、6月28日，水盒子已经完成了两次“抢购”，8月28日、9月28日，水盒子与净水机二合一产品也实现了“抢购”。目前基于用户交互，水盒子也不断迭代：体积变小，“水盒子”和净水机合二为一，还要做便携式净水杯。“马云说了，下一个首富一定出现在健康产业里。”30多岁的邹浩想要拼一把。

现在邹浩的公司一共5个人，“4方投资，海尔控股，除了我自己，另外两位持股人分别是在水质监测和用户交互方面的专家。”邹浩在去年才加入海尔，今年5月份，邹浩已经转变身份，成立小微公司。随着变化的那一刻，海尔不再给他发工资，“海福顺”自负盈亏。尽管还是在海尔园区内，但他的身份已经转变为创业者。海尔免费提供了办公室，在这里加班到凌晨4点是常有的事儿，心态上也有变化，“水盒子有一个模块需要整合，以往的思路是等着公司来推进。但自己创业后，立马发动自己的人脉关系去找这一个资源”。

169家小微公司浮出水面

这样自负盈亏的小微公司，海尔集团已经有了169家。“可能数字还在变，因为每个月小微公司的数量在变化。”按照海尔人的说法，这种小微公司“生生不息，既不断增加，也有因为各种原因结束或被兼并”。

2014年，海尔集团战略推进的主题颠覆为“企业平台化，员工创客化，用户个性化”。海尔电器战略部部长黄雯瑶表示，在组织演变中，小微公司成为基本单元。

根据业务、战略要求和经营策略的不同，海尔孵化出的小微分成四类：虚拟小微、孵化小微、转型小微和生态小微。其中水盒子就是孵化小微。根据海尔集团企业文化中心公共关系部部长武丽平介绍，虚拟小微从事的仍然是原来的事业，但是思维方式和工作方式则转变为适应新时代的思维方式；孵化小微从事的是原来没有的事业；转型小微聚焦的是业务模式的转变；生态小微则是海尔平台和生态圈的创客项目，致力于打造生态圈，不一定要跟海尔直接关联。

比如，原本的海尔广州工贸，主要负责销售海尔及其控股子公司生产的相关产品。如今工贸也试水“小微模式”，转型为海尔的合作公司，自主经营、自负盈亏。海尔称之为“商圈小微”，也是生态小微的一种。这股“小微风”吹遍海尔，不仅是工贸，还有制造、设计、财务、行政等，既是品牌宣传，也在思考明确自己的价值，加入小微大军。

从管理转为服务的平台主

海尔在把自己做小，这个小不是简单的物理切割，而是转变为平台。未来海尔将只存在三个层级：平台主、小微主以及小微成员。日日顺物流配送资源经理张永祥就是车小微的平台主。和邹浩不一样，他是海尔签约的员工，对接的是车小微。而作为平台主，他要服务的对象是车小微。

原来负责B2C端物流配送的车辆和人员，如今转成一个个独立的车小微，这些人此前的工作是接受网点的派单送货。转成车小微后，司机们从被动接单变成了主动抢单，有点类似于打车软件抢单。“不只是原来的物流队伍，我们也整合了社会资源，车小微平台是开放的，考核达标就可以和车小微平台签订合同，参与抢单。根据送单数量和效果，车小微每天都了解当天收益，第二天就能拿到报酬。”张永祥说，用户给每单的评价会影响车辆评级，评级则会影响抢单的优先级。通过这种方式，激励每辆车努力提升客户满意度。

当前，海尔集团约有9万个“车小微”，其中海尔6000家服务商转型而来的车小微约有2万个。按照规划，未来负责B2B的海尔干线和支线物流，以及负责B 2C的海尔专卖店物流配送，也将整合成为车小微。

和邹浩的孵化小微不一样，原有业务的转型面临的阻力必然更大。司机们原来收入稳定，如今压力大了，必须抢单。“第一反应还不是薪酬变化，而是心态。原来队伍是固定的，彼此间很熟悉。系统开放后，外部车辆进入，老司机们会想‘他们竟和我们完全一样’，因此会有失落感。”张永祥表示，如今比的是服务，不是谁的资历老，干的时间长。不过司机也感受到好处，只要肯下功夫，收益更高，不需要去仓库拿单，随时接单。甚至可以在这个平台上创业，组建自己的车队。

而对于平台主张永祥，他的工作内容也在转变。原来他是管理者，是发号施令的一方。如今他变成了服务者，“司机不用管了，我要想着怎么把平台建设得更有效率，优化机制，协助司机提升客户满意度。”

张永祥也说，这是不断试错的过程。张永祥以及海尔人都在思索，“可不可以再快一点，车更多一点。行业变化太快，原来小的物流公司发完货就‘斗地主’。现在全国各处跑去参加沙龙，大家太想知道物流要怎么发展。”

模糊的企业边界

海尔电器战略部部长黄雯瑶表示，海尔提供了创业启动机会，比如海尔的订单以及和天猫等合作获得的配送订单，车小微团队就不用愁市场订单。而且小微公司更强调全流程参与。

目前海尔还没有全部小微化，这种天翻地覆般的变革前所未有，海尔用了很长时间让管理层和员工来接受新理念。张瑞敏强调，当前要“外去中间商、内去隔热墙”。“内部隔热墙”指的就是企业内不与市场直接接触的中层管理人员。原来大量的“中间层”，要么到某一个小微做小微主或者成为小微成员，要么离开。用海尔人自己的话说，“生生不息，生死不息，每个人都要找到自己的价值，不想成为小微主，就要值得小微主给你开工资。而且，是不是海尔员工也不重要，不是海尔员工也可以加入海尔平台。”

据南都记者了解，目前绝大多数的小微公司，海尔占据控股地位，这是初期为了保证组织可以更为稳健地转型推进。海尔还和小微主们签约，三年后，如果发展成熟，海尔有优先回购权。黄雯瑶表示：“小微公司有充分的自主权，如果海尔平台外的资源更好，那么就用外部资源。”

显然，在海尔的变革下，企业的边界模糊了，无论是资源还是人员，都要择优。

目前海尔广泛意义上的员工因而变得更为复杂，既有转型而来的原海尔员工，也有各小微主自建公司之后外聘的社会成员。“我们都认识到，方向是对的，关键看落地。”在海尔人看来，难点在于观念的转变。事实上，自开始实践人单合一双赢模式以来，海尔人在战略及组织模式上的创新早已深入人心。海尔轮值主席周云杰曾说，“张(瑞敏)总对于战略转型思考最为清晰，高管人员开始也不理解；后来高管们开始理解并推行了，内部员工又不太理解；现在员工们动起来了，外界又不太理解。”

海尔向南都记者表示，海尔是希望打造出适合无数小微公司生长的土壤。目前海尔还需要时间，当自我颠覆为成百上千个小微后，小微之间是否会提升沟通成本，是否会丧失规模优势？海尔对于众多小微的话语权是否会随着时间流逝日益弱化？海尔向南都记者讲了一个故事，张瑞敏曾在海外介绍了海尔的改革，老外们难以置信，从海外跟着来到海尔总部观察，他们的结论同样是，“方向是对的，挑战在于过程”。

(source:南都网）