内有互联工厂，外有智慧家庭，辅之以不断创新的组织保障。互联网时代的海尔用这样的谋略重塑了传统制造逻辑，让“互联网+”梦想率先照进现实。

海尔郑州空调互联工厂是全球空调行业最先进的工业4.0实践示范工厂

 “互联网+”这个新名词出现在今年政府工作报告中后，以超乎想象的火热态势在各行各业流行起来。然而，大多数企业折腾半天，发现在通往“互联网+”的道路上立着一扇玻璃门，明知拥抱互联网是大势所趋，却倍感困惑和迷茫。

海尔对“互联网+”却表现得颇高调，先是在上海家博会上首发其智慧生活战略和工业4.0战略，又在德国汉诺威展上展示了向互联网转型的最新成果，引发了整个家电行业以及关注传统制造业企业转型的各界人士的关注。

海尔的“互联网+”方略究竟是如何筹谋的？它是否真的找到了打开那扇玻璃门的方法？能否将其看做是我国传统企业“互联网+”行动的标杆？4月27日，企业观察报记者深入海尔一探究竟。

方向：智慧家庭

进入海尔集团生活馆，记者目睹了其高大上的U+智慧生活操作系统可为用户提供的种种便捷：

在这里，家庭内不同电器“各自为政”的操控状态已然终结，不同品牌的各类家电、安防设备、家居产品等全面统一起来，只通过一个手机APP就能实现便捷操控。

海尔集团生活馆负责人介绍说，此APP还能够搜集家电的使用状态和用户的使用行为，成为用户家中电器的智能管家。居家必备的就医、就餐、娱乐等基础服务也能借助此APP足不出户得以满足。

通过“集中管理”、“场景管理”和“远程管理”，海尔集团已经切实让“行在外，家就在身边；居于家，世界在你眼前。随时随地，无处不在你的家”的高品质智能化生活梦想照进了现实。

海尔如何做到这一点？

青岛海尔智能家电科技有限公司总经理、U+产业联盟理事长李莉接受记者采访时说：“外有智慧家庭，内有互联工厂，这是海尔‘互联网+’战略两个非常有力的抓手。而小微组织模式和用户付薪机制又是智慧家庭和互联工厂得以高效运转的重要保障。”

海尔所谓的智慧家庭战略，不单单指实现家电和家居单品的智能化操作，还要在此基础上打造一个U+智慧生活开放平台，依托这个平台，采用物联网、互联网技术，实现不同品牌所有家电设备及家居产品的互联互通，进而实现人和物的互联互通，家庭与社区、甚至整个城市的互联互通。

要实现这样的目标，开放是决定性因素。

这种开放不仅包括技术平台的开放，有开放的接口，开放的标准。也包括家居资源的开放，家庭生活所需的一切产品和服务资源都能纳入进来。当然更包括企业心态的开放，牵头企业要有开放的心态，让所有存在业务竞争关系的企业也能实现互联，共同为用户服务。

那么，在海尔集团打造的这个U+智慧生活开放平台上，以前作为竞争对手的家电企业是否也能成为海尔集团合作的对象呢？

“任何一个用户都不会只买一个品牌的产品。物联网时代，就是要实现不同品牌各类产品之间的互联互通。现在，我们不排斥任何一个家电企业来和我们合作，我们的事业非常需要联盟产业上的合作伙伴。因为只有这样才能为用户提供个性化的生活解决方案。”李莉说。

如果说以前的海尔更注重产品，那么现今的海尔更强调的是平台。

2012年，海尔集团按照股票代码划分为690和1169两大集团架构，690专职白电和黑电的生产，1169集合营销、物流和渠道为一体。李莉所在的公司划分在690集团旗下，作为该集团的智慧生活平台。他们先让海尔内部的白电和黑电互联，然后再和集团外部的第三方资源互联。

就在这一年，海尔集团正式提出要打造智慧生活平台。希望在这个平台上，资源方、用户方、服务内容方之间可以最大限度实现交互。

2014年12月18日，第二届中国移动互联网大会开幕。当天，海尔集团揭开了其“U+智慧生活开放平台”的神秘面纱。此后，海尔U+智慧生活开放平台吸引了包括苹果HomeKit、微软、百度、京东、腾讯、Risco、中国气象局公众气象服务中心等在内的众多企业加入。到现在为止产品品类已经超过80种，接入产品数量达到百万级，每日上传到U+云平台的设备数据达到1亿条。今年3月份，在上海家博会上，“海尔U+智慧生活开放平台”继续推进，推出了智慧生活APP，这是首个以家庭为中心的智慧生活APP，开创了用户与产品智能交互为特点的人机交互模式。

同时，海尔“U+智慧生活开放平台”还提出要构建包括美食、空气、洗护、娱乐、用水、健康、安防在内的七大智慧生态圈，覆盖到了百姓日常生活的方方面面，力求实现智慧生活的全面落地。

“我们想让每个设备成为联系用户的一个端口，通过不同类别的端口，再为用户提供各种各样的个性化、定制化服务。而这是一个可以无限延伸的，非常广阔的领域，海尔会坚持不懈地探索下去。”谈及接下来智慧家庭战略的挑战，李莉说：“现在发展方略渐渐明晰了，我们希望能尽快找到一个好的商业模式，一个可以让用户、企业和其他利益攸关方共赢的模式。”

她认为，根本上还是需要在找到用户喜欢的产品上下功夫，这个产品不是锦上添花，而是百姓生活必需品。

支撑：互联工厂

对于海尔集团而言，在企业外部，“互联网+”战略的落点是打造智慧家庭；在内部，“互联网+”战略的落点便是互联工厂。

记者了解到，目前，海尔已在沈阳建起了以冰箱产品为主的互联工厂，在郑州建起了以空调产品为主的互联工厂，在佛山建起了以洗衣机产品为主的互联工厂，在青岛建起了以热水器产品为主的互联工厂。

与传统工厂相比，互联工厂有何不同？

海尔4家互联工厂生产的产品，40%都已是用户定制。

海尔690产业集团供应链战略总监陈伟表示：“定制、互联加可视是互联工厂的三个基本特征。标准化、模块化、精益化、数字化、自动化、智能化是互联工厂得以建成的技术路线。其中，模块化和标准化是必要条件，因为海尔互联工厂要以海尔‘U+智慧生活开放平台’为核心，借助用户交互定制平台和模块商资源平台，构建起一张动态抓取用户需求、并快速整合全球最优资源的强大网络，将碎片化、个性化的用户需求与智能化、透明化的制造体系高效对接，不断迭代更新产品，满足用户个性化需求。”

据陈伟介绍，海尔名为“众创汇”的用户交互定制平台负责开放地聚合用户需求，在这个平台上，用户可以参与设计，资源方可以参与交互，用户可以在线定制下单，订单全流程可视，与后端互联工厂无缝对接。这意味着海尔搭建起了一条通向用户的高速公路。

当前，海尔互联工厂可以实现模块定制、众创定制和专属定制。海尔帝樽空调就是众创定制诞生的。这款结构像鸟巢的产品，上市以前已有近万名用户预约、咨询，很受用户追捧。陈伟说，一般化定制产品比普通家电产品售价仅高出7—8%，但市场反响很不错。

海尔名为“海达源”的模块商资源平台则负责无边界地聚合资源。这改变了传统的采购模式，由单纯的买卖关系转变为共创共享的利益共同体；由采购零件转变为交互模块化引领方案，模块化设计、采购、生产；产品由企业内部评价转变为用户评价，所有供应商共同面向用户，创造用户价值；海尔的采购流程也由原来的串联流程转变为自注册、自抢单、自交互、自交易、自交付、自优化的并联流程。

比如，西卡公司是一家全新的模块化供应商，原来海尔要在某个项目上确定一个供应商可能需要半年甚至更长时间，现在西卡公司在不到三个月的时间内，从注册到提供模块化方案全部完成。同时，它还能在海达源平台上获取用户需求、用户抱怨后，有针对性地及时提交解决方案。

“现在，我们发布的这几家互联工厂实际上是不断升级的过程。沈阳的互联工厂是在以前的黑灯车间及无人工厂的基础上搭建，凸显了自动化和智慧化。郑州的互联工厂是在沈阳互联工厂的基础上强化了定制功能。佛山的互联工厂在郑州互联工厂的基础上拓展为全球定制。未来，海尔还将在武汉等地继续拓展更多的互联工厂。”陈伟说。

据记者了解，海尔沈阳冰箱互联工厂是全球家电业第一个智能互联工厂，可支持9个平台500个型号的柔性大规模定制，人员配置因此减少57%，单线产能提升了80%，单位面积产出提升了100%，订单交付周期由15天降至7天。

郑州空调互联工厂是全球空调行业最先进的工业4.0实践示范工厂，目前已经拥有由11个通用模块和4个个性模块组成的200多种用户柔性定制方案，能满足用户多样化的个性化定制需求。

“如何培育用户积极与海尔互动，表达创意想法的习惯，获取更多用户个性化需求并转化成产品。同时，将更多优秀的外部资源吸纳到海尔的7大生态圈，与我们合作。”陈伟说，“这将是我们接下来努力的重点，也是最大的挑战。”

保障：组织创新

外有智慧家庭，内有互联工厂。一内一外两大战略好比海尔“互联网+”谋略的两翼。

那么，如何确保海尔在朝这样一个新目标飞行的过程中，飞得更稳、更有动力呢？在陈伟看来，是海尔的组织转型和机制转型。

以前，海尔这样的家电巨头属于科层制，难以适应互联网时代的系列变革要求。表现在产品开发上，是瀑布式的，而非迭代式，即要经历企划、研发、策划、生产、销售等由上而下诸多环节，生产出产品推销给用户，没有以用户个性化需求导向研发产品的意识。表现在管理上，是领导管控，更强调执行到位，是完全指令性的，而非用户控制的扁平化管理，员工缺乏创业激情。

为此，海尔把企业从原来的封闭型组织变成开放的生态圈，即把研发、制造、销售等流程由串联变为并联，将原来的科层组织扁平为三类人：平台主、小微主、创客。在搭建的开放平台上鼓励员工组建小微公司进行创业。

这样一来，员工直面市场，越来越朝着满足用户个性化需求的方向努力。

“创客组成小微企业创业，创客和小微主共同创造用户，小微主由创客选举而不是企业任命，创客和小微主之间可以互选，这样的互选不限于企业内部，还可以引入外部一流资源。每个小微加上社会资源就变成了一个小的生态圈。”陈伟对记者解释说。

小微公司独立运营，自负盈亏，享有决策权、用人权、分配权，充分发挥主体性。海尔与小微公司是合作关系，不仅为小微公司提供创业所需的内部资源，并尽可能对接其所需的外部资源，而且会在产品研发、设计、营销、制造等过程中，与小微公司进行沟通，提供帮助。

“可以说，海尔的组织模式已经由以前的制造产品阶段开始转向孵化创客阶段了。事实也证明，这能极大释放员工创新活力，有助于企业最大限度整合资源更高效发展。”陈伟说。

海尔的创业小微，有的是海尔内部转型产生的，有的是内外混合产生，还有外部创业者带着创意到海尔平台上创立的，他们以自组织的方式组成创业团队。

那么，海尔的机制转型又是如何开展的呢？

海尔搭建了投资驱动平台和用户付薪平台。

投资驱动平台可为创业者在不同创业阶段提供资金支持。创业初始阶段，小微公司可通过递交商业计划书、路演等形式，获取海尔投资启动资金，创业者可领取基本薪酬。在开始拥有客户的起步阶段，若达到预定销售额度，创业者除领取基本薪酬外，还可分享超过既定目标的利润。小微公司走上可循环发展的正轨后，创业者可以通过出资拥有小微公司的股份，并由此分享公司分红。当小微公司形成相对成熟的产业生态圈、商业模式时，可引入海尔的天使基金或外部投资人，争取做大上市，获得更多回报。

可以说，海尔投资平台为创业团队提供了投融资孵化服务，解决了资本和项目对接的问题。“为了更好地对创客们进行业务培训和文化引导，海尔还开办了一个创客咖啡馆，每个季度都会请一些小微主在这里与风投等机构的人进行交流。告诉创客们创业可能遇到的困难，并提出可行性建议。”陈伟说。

用户付薪平台是指创客的薪酬由用户说了算，这就要求创客们不仅要找到自己的用户，还要通过交互去创造持续引爆的路径。用户付薪平台促使创业小微公司自演进和迭代升级，新的小微不断涌现，幼小的小微不断发展壮大，那些能够为用户提供最佳服务与体验的小微将长成大树，成为行业领导者，那些失去发展潜力、无法为用户提供价值的小微则被淘汰。

以已经实现由用户评价到用户付薪的车小微为例。用户评分最高的车小微，会优先得到系统推送的订单，用户评价低的订单会越来越少甚至被淘汰。

截至4月底，海尔创业平台上已经诞生了470个项目，涉及家电、智能可穿戴设备等产品类别，以及物流、商务、文化等服务领域。汇聚了1322家风投，吸引了4000多家生态资源，孵化和孕育着2000多家创客小微公司。